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曾和比尔·盖茨关系紧张。
来源 |Acquired（YouTube）
编译 | 吴 莹
1980年6月11日，史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）成为公司第24名雇员，比尔·盖茨雇用的第一位商业经理。
鲍尔默在1981年获得了微软8%的股份，他是第一个只通过微软公司配给的股权就成为亿万富翁的人。
根据福布斯实时富豪榜，截至2025年6月26日，鲍尔默的身家高达1407亿美元，资产收益大多来自他持有的微软股票。
2001年1月至2014年2月，鲍尔默担任微软首席执行官一职，带领微软在企业业务和领域获得巨大成功；
但同时他在任期间微软错过了移动互联网、搜索、社交等领域的重大机遇。
外界有言论直指鲍尔默是一位糟糕的CEO。
2013年8月，鲍尔默披露即将在一年内退休的消息时，微软股价反而大涨了8%。
不过，鲍尔默认为自己已经尽最大的努力去做微软的CEO了。
鲍尔默卸任后接受了播客采访，谈到了他担任微软CEO期间的努力和成就，也反思了其曾做出的错误决策。
最后他还回忆起和比尔·盖茨关系紧张的那段日子，并透露了自己辞任微软CEO的真实原因。
精彩观点如下：
1.把IBM比作计算机领域的太阳、月亮和星星一点不为过。
2.运气在创造伟大公司的过程中很重要。
3.微软有2个绝招，其中一招是以Windows和Office为主的桌面业务，另一招是云计算，如果我们当时没有转型到云端，可能现在已经死了。
4.要想重塑微软的品牌形象，只能任命一位新的CEO，这比起等待我做出改变更有效率。
以下是对话全文（有删减）：
01
微软与IBM
主持人：可以说您开创了微软的企业服务，对于这个事实，您有何感受？
毕竟它基本定义了微软公司今天的业务大方向。
史蒂夫·鲍尔默：这是个很有趣的问题。
当然，这项业务不是我一个人开发的，是很多人努力的结果。
微软最初是一家主要服务个人消费者的公司，在这方面我们做得很到位，这也为后续开创企业服务奠定了良好的基础。
后来个人消费者的购买力逐年下降，我们就找到了企业服务这条新赛道。
主持人：非常睿智，我们把时间拨回到您刚加入微软的时候，谈谈微软与IBM的关系吧。
在IBM PC推出之前，当时IBM是什么样的存在？
史蒂夫·鲍尔默：那是1980年，我刚加入微软的时候，当时流行一种说法，计算机公司只有IBM和其他，足可见IBM的地位——
它制造硬件、开发软件、推出企业服务，做了计算机领域一切能做到的业务。
我曾说过，把IBM比作计算机领域的太阳、月亮和星星一点不为过。
我还要提一家小公司——DEC（Digital Equipment Corporation），它非常重要。
因为我们Windows NT之父大卫·卡特勒就来自DEC。
这家公司制造了迷你电脑，比房间小一些，但肯定比PC大得多。
微软最初的软件都是在DEC电脑上开发的。
DEC的业务也不错，但是比IBM小得多。
值得一提的是，IBM曾是反垄断诉讼的对象。
这场诉讼直到我来微软之后不久才了结，大概持续了11年，IBM一直在背着诉讼的环境中发展，还一直那么强大。
主持人：那次反垄断行动的结果是什么？
史蒂夫·鲍尔默：政府要求IBM分离硬件和操作系统，要允许其他硬件也能使用IBM的操作系统。
我来微软后不久，IBM就打电话过来说要面谈合作，要求我们授权操作系统和语言软件。
他们要在新推出的IBM PC上使用我们的操作系统。
主持人：他们为什么找你们授权操作系统？
史蒂夫·鲍尔默：IBM认为他们可以从我们这里获得CPM的许可，虽然那不是我们的产品，但他们认为可以从我们这里获得授权。
后来比尔就给西雅图电脑产品公司打电话，买下了86-DOS操作系统。
主持人：所以，微软MS-DOS的授权生意在刚开始谈判的时候甚至不存在？真令人吃惊。
史蒂夫·鲍尔默：我和比尔亲自去见了西雅图电脑产品公司的创始人，花了大概4.9万美元买下了这款操作系统，因为我们跟IBM保证会提供给他们想要的东西。
主持人：你们没有直接从这笔交易中赚很多钱是吗？
史蒂夫·鲍尔默：我们当时谈判最关键的一点是，没有让IBM买断这款操作系统，我们只收了一次使用的费用。
如果他们想要新的版本授权，我们就再收一次费用。
一开始我们还是按照次数收费，后来就逐渐转变为按照使用时间收费了。
主持人：所以你们谈的是一个非独家协议，可以把这个操作系统，以及你们的语言软件卖给其他的制造商。
面对IBM这么强势的大公司，你们是如何与他们达成协议的？
史蒂夫·鲍尔默：是IBM自己想这么做的，他们主动提出不要定制化产品，要使用行业标准的操作系统，说是这样可以让他们的产品更灵活。
他们想用Intel的部件，而不是自己的专有部件，他们也没有要求Intel为他们定制组件。
当时的想法是，我们要快速行动，通过这种方式达成与IBM的合作。
主持人：多年之后，IBM卖出了大量的IBM PC。
所有的应用程序开发者、软件厂商都在IBM PC中用MS-DOS操作系统来开发软件，微软从中获得了大量收益，也因此积累了平台优势，微软成了一个集合点。
而在过去，这个优势是属于IBM的。
史蒂夫·鲍尔默：他们卖出了很多电脑，按照当时的定价来看，赚的钱比微软多多了。
不过这里有个小插曲，IBM PC里有个叫BIOS（基本输入输出系统）的东西，这是最底层的固件，内置在硬件里。
IBM有自己的BIOS，有些应用程序对BIOS产生了依赖，他们开始产生兼容问题。
那么问题来了，谁来做与IBM系统兼容的软件？
我们当时不打算加入那场竞争，不想惹来知识产权或其他方面的争议。
主持人：我懂了。所以IBM认为这在某种程度上是一种保护，可以防止微软介入把开发者和潜在客户都抢走。
史蒂夫·鲍尔默：你得记住一点，我们现在生活在现代世界了。
当时根本就没有软件行业。
我们起步的时候，只有少数几家软件公司为IBM PC开发软件包，但几乎所有东西都是定制的。
实际上，我们定义了现代软件业务的新形态。
今天来看，很多开发者并没有做大量定制化应用，因为系统能兼容他们的软件，系统兼容才是真正的发展趋势。
主持人：所以，当时看来，这似乎是违反直觉的。
表面看起来微软拱手让出了未来，允许IBM分发一个通用的操作系统，但这一步恰巧成了现代微软的起点。
史蒂夫·鲍尔默：运气在创造伟大公司的过程中很重要。
我们能解决所有问题，我们确实靠了运气，但更多是因为我们有人才、有才华，有很多努力工作的人，他们的运气组成了微软成功的大运气。
02
微软有2个绝招
主持人：我们来讨论下Azure，它的起源是什么？
史蒂夫·鲍尔默：大概在2005年，我看到AWS开始有点起色，我认为AWS最后肯定会上市。
那时大家并没有特别重视云计算，但如果回顾20世纪90年代中期与Energizer公司合作的那些产品，会发现都与云计算有关。
我们一直在用Windows做这件事，所以不会觉得云计算是突然出现的。
那个时候我认为应该要成为在云计算领域制定标准的公司，所以产品很重要，于是我找到了卡特勒和阿米塔布来做这个项目，卡特勒还带来了他喜欢的人才。
我们决定构建平台，让其成为Windows平台，成为基础设施，为客户提供服务。
主持人：它没有利用微软的资源吗？
史蒂夫·鲍尔默：微软的优势就是Windows底层操作系统，还有开发它的人才，所以我们有能力去做云计算这件事。
我们明确表示，要把云计算打造成服务平台，吸引开发者群体，就能搭建起生态。
主持人：这群开发人员和Windows操作系统的开发人员是一批人吗？
史蒂夫·鲍尔默：有重叠的开发者群体，也有不相关的。
Windows和Unix操作系统都拥有强大的开发人员团队。
在前端，Windows绝对更强；在后端，Unix更强。
主持人：到2006年，开发者们显然已经逐步转移到互联网这个新兴的平台中了。
史蒂夫·鲍尔默：是的，那时候互联网确实是新兴的平台。
主持人：我敢说2006年推出的Windows应用程序有多么了不起，它会席卷全球并获得1亿用户，它很伟大。
史蒂夫·鲍尔默：如果你从生产力领域去考虑这件事，答案是肯定的，离开了这个领域，我认为答案是否定的。
因为当时网络不太好，人们感觉它们不可靠，无论是带宽还是延迟问题，都比现在严重得多。
所以在那个阶段Windows仍然是一个很棒的开发者生态系统。
当然，我们正在努力让Windows变得更强大。
我们正在进入云计算领域，正在学习更多关于云的知识，从云端Exchange到云端的Azure，我们在研究如何让它变得容易配置，运算速度是多少，为开发者提供了哪些新服务。
开发人员有两类，一类是非企业开发人员，一类是企业的开发人员。
这两者的需求不太一样，非企业开发人员很多在尝试创业，愿意使用我们的产品。
我们一直在努力搭建云产品，就算我后来离开了微软，Azure上升势头依然强劲。
主持人：我认为你低估了云计算的重要性。
微软这样的大公司所面临的竞争压力与小公司不能比，比如移动互联网、搜索、Azure等，我认为云计算是一个极具突破性的创新。
史蒂夫·鲍尔默：现在我们看这是个极大的创新，但在当时，公司的员工并没有意识到它的重要性，尤其是要事先对服务器进行大规模投入。
在2008年或2009年，在云中运行一切还不是一件能让人习以为常的事情。
当时在使用AWS的都是一些创业小公司。
所以必须改变我们内部员工的认知，意识到这就是我们的未来，能从中获取更多价值。
可以想象一下，在云端工作，客户不再需要配置服务器等硬件，节省下来的成本会花在买微软的服务上。
我曾在一次演讲中谈到，我们正全力投入到云平台的建设中，这在一定程度上是为了提醒员工，要么接受它，要么离开微软。
主持人：通过外部演讲来向你的内部员工沟通，这是个新奇的方式。
史蒂夫·鲍尔默：对大公司内部员工来说，这是你必须做的一些事情，因为人们更相信报纸而不是内部电子邮件。
主持人：回到Azure的核心初始，我发现有一个非常有趣的事情是，微软有被称为服务器和工具的业务，但这并不是Azure所针对的业务。
Azure最初是由一个项目孵化来的，那个项目团队与你当时正在销售的产品团队完全不同。
史蒂夫·鲍尔默：这是一种正常的现象，并没有什么令人惊奇的。
Windows和Windows NT也是不同的开发群体。
有时为了保护团体研究成果顺利产出，你不能把它和既定的产品放在一起比较。
主持人：2006年，也就是你离开微软之前七八年是吗？
史蒂夫·鲍尔默：是的，我是2014年离开的微软。
我们一直在努力，2006年就开始在云计算领域工作，为Azure努力了8年。
人们通常认为一切与科技有关的东西10分钟内就能流行起来，但其实很多事情的发展都需要一段时间。
就像OpenAI早在2016年就创立了，直到2022年才被人熟知。
人们会觉得它是横空出世，但不知道它在背后默默耕耘了近10年。
成功之前的这些努力，我将其形容为修建甲板，为起飞那一刻做准备。
所以我们在云计算领域耕耘八年不算什么，后来还在继续投入，花了更多时间和精力。
主持人：你永远无法直接创造出一项十亿美元业务，都是需要前期积累的。
史蒂夫·鲍尔默：是的，你可能会创造一些业务最后被收购，这种企业或商家我称之为“零绝招”。
他们并没有可以一直产生收益的绝招，所以最终选择了被收购。
还有一种公司只有一个绝招，靠这一招活得很好，我很敬佩这类公司，他们把一件事做到了极致。
主持人：只有一个绝招的公司中能诞生500亿到1000亿美元市值的公司吗？
史蒂夫·鲍尔默：完全有可能，或许市值还更多。
我觉得谷歌就算，它有1~1.5个绝招。
你看它的收入构成，80%是搜索广告收入，但它的市值庞大，是一家大公司。
我觉得靠一个绝招走得最成功的公司当属英伟达。
他们就是做芯片，靠这个市值已经破万亿美元了。
所以靠一招打天下的公司也很了不起，我们应该敬畏他们。
尤其是那些能让这一招长期保持活力的公司，会被载入商业史册。
微软有2个绝招，其中一招是以Windows和Office为主的桌面业务，另一招是云计算。
如果我们当时没有转型到云端，可能现在已经死了。
现在这两招是两种不同的盈利模式，两种不同的授权模式，本质上是不同的销售策略。
客户经理可以边销售应用程序，边销售各种服务。
主持人：我认为在2005年，谷歌在搜索广告方面比微软赚的钱更多。
他们的搜索产品比微软更受PC用户欢迎，他们的商业模式产生了更多搜索收入。
你怎么看这一点？
史蒂夫·鲍尔默：我有不同的看法。
微软不单纯是销售软件，我们还有很多服务。
谷歌主要依靠搜索广告获得收入，微软收入大头不是搜索广告。
如果在个人消费端，可能你的这个观点是对的。
但在企业端，微软的产品主要充当生产力工具的角色，是用来提高生产力的。
从某个角度来说，我们从事的是生产力业务。
虽然我们在个人消费领域错过了硬件机会，但在企业端我们是抓住了机会的。
主持人：也就是说你们本来可以获得4个绝招，但现在只得到了2个。
史蒂夫·鲍尔默：是的，我们没有将移动互联网视为新的绝招，错过了这个机会。
不过，目前世界上有3个绝招的公司也不多，或许马斯克的商业帝国算一个，他手握汽车、通讯和太空探索。
主持人：这是一个很好的观点，我想到一家公司——索尼。
虽然它远不及这些公司的市值高，但从游戏到电子消费品、电影、音乐、金融，五个细分市场带来的收益都不错，经营相当多元化。
史蒂夫·鲍尔默：他们收购了多个领域的企业。
这也是一个挺好的经营技巧，通过收购的方式来补充业务。
03
和比尔·盖茨关系紧张
主持人：你能回顾一下在你担任微软首席执行官期间，在非产品方面的成功和失误吗？
史蒂夫·鲍尔默：最成功的就是一路从销售做到首席执行官的职位，然后建立了企业业务，带领团队开发了云端技术。
从财务角度来看，我在微软担任CEO期间利润增长了3倍，事实上超过3倍，因为当时没有计入股票期权的费用。
如果去掉这部分的费用，利润会更高。
后来我们从股票期权过渡到股票奖励。
我们是第一个做出这一重大转变的人，除了少数高级管理人员外，给员工的奖励不再是股票期权的形式，而是转变为限制性股票。
主持人：为什么要这么做呢，哪怕到现在，很多初创公司依然选择用股票期权来激励员工。
史蒂夫·鲍尔默：因为当时互联网泡沫破裂，导致微软的股价跌了不少，员工手里的期权价值所剩无几。
他们感到很沮丧，这确实影响到了公司的士气。
2000年左右，我们必须完成这件大事，努力让员工能真正卖出这些期权，确保拿到手里的收益更多。
主持人：当你接任首席执行官时，这实际上是你的首要任务，就是重振士气。
史蒂夫·鲍尔默：当我接手的时候，我还不确定我们是否找到了解决问题的方法。
后来我们举行了一次高管务虚会，把所有高管拉到俄勒冈州本德市的一个旅馆里，大概八九十人的样子。
第一次会议我们做了一个报告，展示了大环境的问题。
有一个叫奥兰多·阿亚拉站起来说“我是一个自豪的哥伦比亚人，但不是一个骄傲的微软人，今天我们的诚信正遭受侵犯，我个人的诚信也正面临着挑战”。
他没有责怪我们表现得很糟糕，而是在强调当时大家都关心的问题。
这不是一个业务问题，而是一种困扰公司员工的文化问题，我们必须把这个问题先解决掉。
我们重新调整了会议讨论的方向，改变分组讨论，集中精力解决这个问题。
当时比尔正承受着反垄断带来的压力，每个人都觉得我这个举动是在针对比尔，这当然是诽谤，我只是想解决这个文化问题。
公司管理不仅要关注市场问题，还要重视文化问题。
在回答“我们行动慢了吗？”这个问题之前，我们需要回答“我们能不能做到”这个问题。
当时政府有令要拆散微软，让我和比尔分别经营两家不同的公司，不过我们从来没有真正计划过这件事。
主持人：所以这是你接任首席执行官的起点。
互联网泡沫破裂期间反垄断问题正在主导公司的文化和外部叙事，你现在必须处理的会计难题会展示你的盈利能力。
但10年后，你的业务量增长了3倍，但股价却保持不变，为什么没有得到华尔街的认可？
史蒂夫·鲍尔默：第一个原因是比尔和我总是试图告诉人们，不要对我们的股价抱太大期望，不希望他们觉得购买我们的股票是被骗了。
所以每年七月都会举行的财务分析师会议上，我们总是警告人们不要太激动了。
比尔和我从来没有去过季度分析师电话会议。
我花了一段时间才意识到，你不是每天都在卖股票，所以真正应该关心的是卖股票时的股价。
因此，可以经常与投资者交谈，但我们给不了股价指导，我们只需要交付公司经营的结果。
这有点像巴菲特风格，比尔和沃伦是非常好的朋友。
第二个原因是我确实在股价高得离谱的时候接手了CEO一职。
一两年后互联网泡沫破裂，股价就下来了，趋于正常。
并且当时我坚定地告诉人们我将花很多钱去做一些事情，这关乎微软未来的成功。
但这可能不是华尔街那些人喜欢看到的局面，我被视为花钱大手大脚的人。
主持人：我理解的是，你愿意说“我们会不惜一切代价”；
而投资者会说“应该严格核算每一美元的支出，确保每一美元都有回报”。
是这个意思吗？
史蒂夫·鲍尔默：是的，这是一些投资者想听到的答案。
后来人们确实担心我们的一些特许经营权业务没有未来，尤其是Windows。
叙事从高股价过渡到关于特许经营权和我的一些问题上，外界认为我是一个挥金如土的人，所以股价在我任期内没有什么起色。
在我任期结束时，这件事仍然困扰着我。
在某个时候，我感觉太累了，但我也没办法改变在投资人心中的形象了。
我要是说“我变了，不再大手大脚花钱了”我想也没人会相信。
我已经这样做了大约35年，很难再改变投资者对我的看法。
所以这时候可能需要一位全新的首席执行官。
我在给董事会写的信里提到，要想重塑微软的品牌形象，只能任命一位新的CEO，这比起等待我做出改变更有效率。
我大概是从2000年开始担任的CEO，但我从1980年开始就在微软工作了，那个时候我就已经是公司排第二位的发言人了。
主持人：我有点感觉到你那个时候已经对这些不感兴趣了。
史蒂夫·鲍尔默：事实并非如此，那可能是21世纪初最艰难的时期。
1998年~2004年是最艰难的几年，加上面临反垄断的问题，公司任命我为CEO，比尔和我差不多有一年的时间没说过话。
我不知道做他的老板意味着什么。
当他邀请我担任CEO一职时，我问他：“你是真的想让我做CEO吗？还是为了应付反垄断调查推我出来做傀儡？”
然后他回答说：“我是真的希望你成为微软的首席执行官。”
好吧，其实就算他说要让我当这个傀儡，我也是会答应的。
所以他不知道怎么表达对我的尊重，我也不知道怎么回应他。
他的一些观点我也不太认同，我们彼此都不太知道如何处理这种关系，所以一年时间都没好好说话。
直到我们的妻子组织了一次晚餐，把我俩凑在一起，那真是一场尴尬的聚会。
吃完饭后还一起去散步了，不过我俩关系开始缓和，重新开始交流了。
比尔是首席软件工程师，和我有很大的不同，比尔研究的产品方向也和我的观点不一致。
主持人：当时是在推进Windows Longhorn项目吗？
这是XP之后的版本，最后这个项目失败了。
史蒂夫·鲍尔默：Longhorn是一个错误，我必须承担责任。
因为当时我是首席执行官，比尔也必须承担责任，这的确是一个错误的决定。
在公司里，比尔和我对是否应该做硬件存在分歧，这对公司经营来说是一个大问题。
当时想做Surface没达成一致意见，想做手机也有不同意的。
主持人：那在Azure上，你们的看法是一致的吗？
史蒂夫·鲍尔默：比尔对Azure很满意。
我和他在20世纪90年代就达成一致要做云服务。
与Energizer合作是比尔的主意，不是我的，我只是一个执行者。
到了20世纪90年代后期出现了很多争议。
我们太看重Windows的中心地位以及Windows的概念，创新的时候始终没有突破它。
但外界有太多变化了，我们没有做出新的系统。
也许我们应该只保留部分内核，其他一切都扔掉，从头开始才对，但那时我们对Windows过分自信了。
你要问我2000年左右我和比尔做了一些正确的决定吗？
我想有的，那时候开始做Xbox。
你要问我那个时候我们是不是做了太多事情了？
答案也是肯定的。
不过后来我和比尔的精力有点被分散掉了，那时我必须处理一些招聘方面的问题。
到了2004年，比尔已经愿意和我说话了。
到2006年比尔也确定了将在2008年退出微软日常管理，我想我们把事情搞砸了。
说实话，告别是短暂的，漫长的告别毫无意义，我已经尽了最大的努力去做微软的CEO了。
你要问我在微软什么时候做得最好，我想应该是在我负责销售业务和开拓企业服务时最成功。
主持人：最后一个问题，你为什么从微软辞职？
史蒂夫·鲍尔默：当时我脑子里在想几件事情，在想到底是什么让我备受困扰，感到头疼，其实就是手机。
我坚信应该做硬件，在搜索这块我们比不过谷歌，移动硬件方面比不过苹果。
这里我想讲一个大众不太知情的故事。
我们内部曾讨论过要收购一家制造手机的公司，当时想买的是HTC，他们是当时全球最大的Windows Mobile智能手机生产厂商。
但收购这家公司太难了，要考虑和整合的问题有很多，我关注了两三年，最后还是没成功。
比尔和我当时其实都在焦虑我们没有王牌硬件产品，但是我们的想法总是没办法统一，就和我们紧张的关系一样。
不同的是，个人关系再紧张表面也是平静的，但公司经营理念上的分歧就比较波折。
硬件问题激化了我和比尔之间的矛盾，让我们的关系变得更僵硬了。
最后董事会出来说“我们并不想做一部手机”。
我对每个人都非常坦诚，带领管理团队向董事会介绍硬件业务的重要性。
但从我们认定这是个重大决策到被董事会否决，这其中我感到不被尊重。
其实董事会并没有要求我辞职，但我还是选择离开了。
· END ·
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